1项目评估：概览
需要完成的评估任务
查证资源将会被用于满足未曾满足的需求
查证实施了的项目的确提供了服务
清查相关的结果
断定哪些项目会产生最有利的结果
选择那些能够提供出最需要的服务类型的项目
提供信息以保持并改善质量
发现未预见到的副作用
项目评估的常见类型
评价项目参与者的需求
检视满足需求的过程
测度项目的各种结果
整合需求、成本与结果
容易与项目评估混淆的活动
针对不同种类的项目实施不同类型的评估
需要项目评估活动的组织机构
需求的时间框架
项目的范围外延
项目评估的目标
评估师的作用
工作背景的多样性
比较内部评估师与外部评估师
评估与服务
评估与相关的机构活动

2规划一次评估
评估模型概述
传统模型
社会科学研究模型
产业侦测模型
黑箱评估
基于目标的评估
不受目标约束的评估
资金评估
责任模型
专家观点模型
自然主义模型或定性模型
成功案例法
授权评估
理论驱动的评估
关注于改进的方法
准备开展评估的步骤
识别项目与利益相关者
熟悉所需的信息
规划评估
摒弃评估无用的观点
假定项目是完美的
担心评估会冒犯员工
担心评估会抑制创新
担心项目会被终止
担心信息会被误用
担心定性的理解会被取代
担心评估会耗费项目资源
担心失去对项目的控制
担心评估没有影响力
这些观点的效果

3选择准则并确定标准
有用的各种准则和标准
反映项目目标的准则
员工能够影响的准则
能够可靠而有效地度量的准则
利益相关者参与选择的准则
开发各种目标
关于目标需要达成多少一致?
不同的目标类型
可以应用于所有项目的目标
评估的准则与评估的目标
项目或规划跟利益相关者的价值观相匹配吗？
项目或计划跟将要接受服务的人群的要求相匹配吗？
项目是否如约实施了？
取得的结果跟目标相匹配吗？
使用项目理论
项目被接受了吗？
分配给项目的资源花费得合适吗？
选择评估准则时一些实际的限制
评估预算
评估工作可用的时间
对利益相关者而言是可信的准则

4开发度量方法
评估中所用数据的来源
项目的预期受益人
服务的提供者
观察者
应该使用哪一种来源？
好的评估程序
使用多个变量
使用非反应性测度方式
使用跟所需信息相关的各种变量
使用有效的测度方式
使用可靠的测度方式
使用能够侦测出变化的测度方式
使用成本—效益测度方式
评估准则的测量类型
书面调研与针对项目参与人的访谈
各种一览表、测试与记录
准备特定的调研
调研的形式
准备调研题项
操作指南书与预先测试

5项目评估中的伦理
适于评估实践的标准
与人交涉的伦理问题
对无效的、新型的治疗进行补偿
获得知情同意
保守机密性
评估师面对的角色冲突
识别不同利益相关者的各种需求
项目管理者考虑的是效率
员工寻求的是服务提供过程中的帮助
客户需要的是有效的和合适的服务
社区成员需要的是符合成本—效率原则的项目
评估的有效性
有效的测量工具
技能熟练的数据搜集者
合适的研究设计
项目与程序的充分描述
避免评估程序的可能的消极副作用
不准确的发现会伤害某些人吗？
考虑统计学中的第二类错误
留心于各种未筹划到的效应
分析评估师持有的内隐价值观
机构审查委员会与项目评估
评估师所报告的伦理问题
6评估需求
需求的定义
针对需求评估的信息来源
描述现实状况
需求的社会性指标
针对需求进行社区调研
已经可用的服务
主要的信息提供人员
焦点小组与开放式座谈会
不充分的需求评估
没有审视需求
没有审视需求的背景
没有把需求跟要实施的计划结合起来
没有处理好对需求忽视的问题
在项目规划中使用需求评估

7管控项目的运营
作为项目评估手段的项目管控
需要利用信息系统总结出的内容
重要的信息
项目的真实状态
项目参与者
服务的提供者
项目记录与信息系统
机构记录的问题
增强记录的有用性
如何利用记录来管控项目
为每一个治疗师独立地报告信息
为机构开发信息系统
针对信息系统的具有威胁性的使用
在使用信息系统时，要避免常见的问题
防犯对信息的误用
避免设定武断的标准
避免仅仅服务于一个团体的需求
避免复制记录
避免增加员工们的工作
避免仅关注于技术

8定性评估方法
最好由定性方法进行评估的情形
研究生入学申请
不满意于图书馆的收藏
评估一次政治运动
搜集定性信息
观测者的核心重要性
观测方法
通过访谈获得定性信息
执行自然主义的评估
第一阶段：进行不受制约的观察
第二阶段：整合印象感觉
第三阶段：分享解释
第四阶段：准备报告
定性评估是主观的吗？
协调定性的与定量的方法
评估的内容实质
从多数成功的参与者那里获得洞见
随着理解的扩展，改变重点
评估的问题
评估的成本
哲学上的假定

9单组、非实验的结果评估
单组评估的设计
仅在项目之后进行观测
在项目之前与之后进行观测
使用单组的、描述性的设计
参与人符合标准吗？
参与人有改善提高吗？
参与人改善提高得足够大吗？
把改变联系到服务强度和参与者特征上来
对内部效度的威胁
发生在参与者身上的、真实但却跟项目无关的改变
依赖于被观测者是谁的表面变化
跟获得观测值的方法相关的变化
这些威胁交互作用的效应
对内部效度的威胁是把双刃剑
在前测—后测设计中的建构效度
过度解释了单组设计的结果
在作为项目评估的初始方法时，单组设计的有用性
评价更深入的评估的有用性
把改善跟其他变量联系起来
为便利于更深入的评估而做准备

10针对结果评估的准实验方法
进行大量的观测
时间序列数据的设计
跨期结果的模式
对时间序列设计进行分析
对其他组进行观测
非等同控制组设计
选择比较组时的问题
断点回归设计
观测其他的因变量
为增强内部效度而结合使用多种设计
时间序列与非等同控制组
选择性控制设计

11利用实验进行项目评估
项目评估中的实验
实验的好处
实验的设计
反对实验的理由
不要在我的身上进行实验！
我们已经知道最好的是什么了
我知道怎么做对客户是最好的
实验真是太麻烦了
最适宜于进行实验的时间
在引入新项目的时候
在利益很大的时候
在对项目的有效性存在争议的时候
当政策改变正是人们想要的时候
当需求高涨的时候
要从实验设计中得到最多的信息
在数据搜集之前采取预防措施
在实验的过程中追踪随机化的情况
带着反思来分析数据

12分析成本与效果
成本分析与预算
成本的类型
关于预算的一个例子
仔细分析成本问题的必要性
比较成本与效果
成本—收益分析的精髓
成本—效率分析的精髓
当效果无法被整合进同样的单位的时候
成本分析的某些细节
分析单位必须反映项目的目标
估算未来的成本与收益
是谁支付成本而又是谁得到了收益？
使用成本—收益分析与成本—效率分析
针对成本分析的主要批评
心理上的收益难于估算
为生命制定价格似乎是错误的
成本—收益与成本—效率分析需要很多假定13评估的报告：解释并交流结果
形成交流方案
探究利益相关者的信息需求
规划若干次报告会
设定交流日程安排
结果的亲自演示
对亲身演示的需求
亲自演示的内容
亲自演示时所要面对的听众
分发报告的草稿
最终的书面评估报告的内容
牢记正式报告要实现的目标
提供出大纲与概要
描述评估的背景
描述项目的参与者
为选择的准则提供辩护
描述数据搜集过程
提供结果
形成各种建议
正式的报告应该看起来吸引人
提供进程报告与新闻稿

14鼓励对报告的利用
针对有效利用的障碍
对管理者的约束
利益相关者之间的价值冲突
对方法论的误用
在可及范围内评估项目
处理混杂的评估结果
不要放弃你的责任
不要图省事而回避困难
展示如何使用评估结果改善项目
在创新型的项目并没有比其他方案更好时，如何使用评估结果
何种情况下评估师能够确定各组之间是无差异的？
如果创新没有优势，评估结果也有价值吗？
发展一种学习型文化
与利益相关者一起工作
采纳有启发的解释
利用改进意见形成发现
将评估结果当成试验性指标，而不是最终结论
要认识到服务提供者的需求
把评估的结果安排到机构的议事日程之中
对评估应该持有的态度

附录项目评估报告示例

参考文献